Als Unternehmer ist die Digitalisierung für mich – neben den Themen neue Führung und Leichtbau durch additive Fertigung – eines von drei Kernthemen, die mich umtreiben. Im Rahmen einer externen Unternehmensnachfolge habe ich das Unternehmen Arno Hentschel GmbH im Jahr 2015 gekauft. Zu diesem Zeitpunkt waren wir eher eine kleine Manufaktur, ein Handwerksbetrieb mit industriellem Touch. Es gab bei meinem Einstieg ein rudimentäres ERP-System, das ein Angebot, einen Lieferschein und eine Rechnung schreiben konnte. Aber das war überhaupt nicht miteinander verknüpft und die Strukturen dahinter haben gefehlt. Alles lief auf Zuruf, über Excel-Tabellen und auf viel Papier. In den letzten sechs Jahren haben wir viele Projekte umgesetzt und sind ein großes Stück weitergekommen.

Als ich die Firma 2015 gekauft habe, da war sie historisch gewachsen an drei Standorten in Oderwitz angesiedelt. Dann habe ich mir die Frage gestellt, ob das langfristig machbar ist, was ich mit „Nein“ beantwortet habe, denn wir brauchten einen modernen, konsolidierten Firmenstandort. Am Anfang, vor dem Neubau des Firmensitzes, haben wir an den Grundstrukturen wie dem ERP-System gearbeitet, um nicht mit alten Prozessen in neue, transparente Strukturen zu starten. Das Thema Transparenz erreicht man unter anderem mit Informationen über den Materialfluss. Aus dem Materialstromgedanken heraus – ich komme ursprünglich aus der Logistik – sind wir in die Fabrikplanung eingestiegen, wobei wir eine ideale Halle definiert haben, in der zukünftig auch Flurförderzeuge automatisiert unterwegs sein sollen. Meine Vision ist, dass die Waren sich irgendwann selbst aus dem Lager melden.

Zunächst haben wir 2015 und 2016 an der IT-Grundstruktur gearbeitet; das heißt wir haben einen leistungsfähigen Server installiert, auch um die Datensicherheit zu gewährleisten. Im Anschluss daran haben wir eine CAD-Konstruktionssoftware eingeführt, die uns eine schnellere Auftragsabwicklung sowie Simulationen ermöglichte. Danach ging es mit der Einführung einer Projektmanagement-Software weiter. Ein wesentlicher Schritt war die Einführung eines neuen ERP-Systems im Jahr 2018, was das Projektmanagement als auch die Serienfertigung inkludiert sowie alle vernetzten Prozesse vom Angebot über die Auftragserfassung beim Kunden bis hin zur Auflösung über die Fertigungsaufträge zum Lieferanten der Bestellung und die Fremdbearbeitung bei Lohnpartnern. Das ist ein durchgängiges System, über alle Artikel und Stufen, die wir haben.

2018/2019 haben wir eine Prozesskette für das Reverse Engineering aufgebaut; das heißt wir können physische Objekte einscannen, in Punktewolken digitalisieren, modellieren und über den 3D-Drucker ausdrucken oder auch für andere Prozesse verfügbar machen. Dadurch können wir digitale Zwillinge erschaffen. Das haben wir in einem Pilotprojekt getestet, um zum Beispiel für unsere Kunden im Maschinen- und Anlagenbau Produkte zu gestalten und mit weniger Zeit und Anpassungsaufwand in die realen Maschinen einbringen zu können.

2020 haben wir einen Webshop an das ERP-System angebunden, der inzwischen überarbeitet wurde. Im Jahr 2021 wurde das ERP-System auf die nächste Stufe upgegradet, so dass wir den Materialfluss steuern können und näher an die Maschinendaten herankommen, das heißt BDE- und MDE-Erfassung. Das nutzen wir für die digitale Transparenz unserer Warenströme.

Mit dem Neubau des ARNELL-Firmensitzes in Zittau, den wir 2021 bezogen, haben wir unsere Flurfördergeräte in die digitale Welt gebracht. Das heißt, wir können heute Freigaben, Serviceintervalle, Berechtigungen, selbst Fahrten von unseren Fahrzeugen monitoren und auswerten. Mit dem Neubau haben wir auch einen Maschinenstandard definiert, wie wir alle zukünftigen Maschinen ausstatten wollen, damit wir eine digitale Kommunikation zwischen den Maschinen erreichen können, das ist der so genannte OPC UA-Standard.

Die zentrale Herausforderung ist dabei immer, Mitarbeitende ohne Erfahrung mit auf die Reise zu nehmen, ihnen zu vermitteln, warum es gut ist, das Neue zu tun und wie es zu tun ist; ihnen zu erklären, wo der Nutzen für den Einzelnen liegt. Es braucht Disziplin, um das Ziel zu erreichen und nicht in wilden Individualprozessen und Anpassungen auszuufern oder Systeme zu schaffen, die nicht akzeptiert werden. In kleineren Unternehmen – so wie wir eines sind – muss jemand da sein, der die Idee hat, die Strategie entwickelt und die Pläne bewerten und umsetzen kann. Der zweite Schlüsselfaktor ist die Möglichkeit der Qualitätssicherung, das haben wir vor allem in Projekten gemerkt, die nicht im ersten Anlauf erfolgreich waren. Die Schwierigkeit liegt darin, dass Geschäftsführer häufig, so wie auch ich, keine IT-Experten sind. Nur Kosten und Termine im Blick zu haben reicht nicht aus. Man muss auch die Funktionalität betrachten, und dafür braucht es messbare Kriterien, um Fortschritte nachzuverfolgen, gerade bei digitalen Ansätzen, die permanent betrieben werden. Ich denke da an Marketing oder Suchmaschinenoptimierung von Webseiten. Da müssen Sie ständig dran sein; verfolgen, was passiert. Dafür braucht es eine Qualitätskennzahl, welchen Nutzen die Anstrengung bringt. Die dritte Herausforderung ist aus meiner Sicht das Thema Standardisierung und das Vermeiden von Insellösungen in der IT-Landschaft, die irgendwann sehr teuer werden.

Für das ERP-System haben wir ein bewährtes System ausgewählt, was etwas größer ist, als wir es als Firma darstellen. Prinzipiell bin ich der Meinung, dass die Auswahl von Systemen gar nicht mehr über fünf oder zehn Jahre konstant sein kann. Man muss den Aufwand optimieren, aber gleichzeitig auf dem Stand der Technik bleiben. Wenn ich beispielsweise an die CRM-Prozesskette denke – Shopsystem, E-Mail-Marketing, CRM-System und die Social Media-Anbindungen – dann ist es schwer, drei Jahre im Voraus zu planen. Man muss permanent prüfen, ob die vorhandenen Lösungen passen, oder ob es eine neue Lösung braucht. Genau wie die strategische Positionierung eines Unternehmens muss man die IT-Prozesslandkarte meiner Meinung nach heute mindestens jährlich auf den Prüfstand stellen.