Für uns als ULT AG sind es im Wesentlichen drei Aspekte, die das Thema Digitalisierung antreiben. Erstens: Wir stehen mit unseren Produkten im internationalen Wettbewerb. Um dort mithalten zu können, müssen wir möglichst effizient arbeiten. Die Digitalisierung ist für uns ein wichtiges Werkzeug, um die Effizienz zu steigern. Der zweite Punkt ist der Fachkräftemangel. Uns stehen tendenziell immer weniger Fachkräfte als Beschäftigte zur Verfügung. Deswegen müssen wir Routinetätigkeiten digitalisieren, um die vorhandenen Mitarbeiter davon zu entlasten. Der dritte Aspekt ergibt sich aus der Sicht der Geschäftsleitung: In einer komplexen VUCA-Welt, in der wir uns heute befinden, lebe ich davon, zu wissen, wo mein Unternehmen mit seinen Produkten und Produktionsprozessen steht. Wir benötigen Transparenz, um das Unternehmen gezielt zu steuern.

Der Kern aller Digitalisierungsaktivitäten ist unser ERP-System, das die Prozesse im Unternehmen digital abbildet. Dazu gehört unter anderem ein Produktkonfigurator für die Abwicklung unseres modularen Produktportfolios. Darüber hinaus verfügen wir über ein Dokumentenmanagementsystem, was Dokumente digital speichert und mit den relevanten Prozessen verknüpft. Außerdem haben wir die Marketing-Prozesse digitalisiert. Die Kontakte, die früher in einer Excel-Liste gespeichert waren, sind jetzt im zentralen System hinterlegt. Darüber können wir unsere Kampagnen fahren und nachverfolgen.

Auch unser Feld-Service ist über eine Software digital angebunden: Die Mitarbeiter können ihre Belege und Protokolle direkt vor Ort beim Kunden digital erfassen und cloudbasiert ablegen. Sie haben cloudbasiert Zugriff auf die Geräteakte und Historien. Wir bilden unsere Produktkalkulation digitalisiert im System ab. Die Lagerhaltung haben wir digitalisiert sowie viele weitere kleine Bausteine. Grundsätzlich erfassen wir alle Datenströme im Unternehmen und können sie visuell aufbereiten. Ich kann mir nahezu jede Kennzahl in Echtzeit anschauen, was früher nicht möglich war.

Die Digitalisierung hat unsere internen Prozesse in Bezug auf unser modulares Produktportfolio folgendermaßen verändert: Früher kam eine Gerätebestellung rein, woraufhin der technische Auftragsbearbeiter die Stückliste des Gerätes manuell zusammenklickte, ein Produkt daraus machte und es in die Fertigung gab. Heute erledigt das unser Produktkonfigurator, bei dem sich der Vertrieb das Produkt selbst zusammenstellen kann. Darin sind alle Abhängigkeiten einprogrammiert, zum Beispiel welche Teile miteinander kombiniert werden können und welche nicht. Diese Informationen waren früher im Kopf des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin gespeichert. Jetzt sind sie im System hinterlegt, so dass der Vertrieb das Produkt sofort zusammenklicken und in die Fertigung geben kann. Das macht Wissen „skalierbar“. Die Qualität, die dabei rauskommt, ist sogar noch höher als früher.

Ein anderes Beispiel, bei dem die Digitalisierung unsere Abläufe erleichtert hat, ist der Feld-Service. Früher fuhr der Servicetechniker zur Kundschaft hin, wartete die Anlage, füllte ein Service-Protokoll in Papierform aus, scannt es ein und legte es ab. Auch Serviceberichte wurden früher am Laptop geschrieben und dann hochgeladen. Heute lösen wir das mit einem Tablet-PC, wo alle Daten direkt eingegeben und im System gespeichert werden. In einer so genannten Geräteakte sind alle Informationen hinterlegt. Der Mitarbeiter muss sich keine Betriebsanleitung mehr per E-Mail schicken lassen oder umständlich auf dem Laufwerk suchen.

Wenn wir noch mal von vorn anfangen würden, würden wir noch mehr Zeit in die Analyse der Angebote für die Digitalisierungsprojekte investieren, das heißt um zu prüfen, ob das, was der Dienstleister anbietet, zu dem passt, was wir brauchen – vielleicht sogar mit einer externen Beratung. Darüber hinaus sollte man, bevor man sich entscheidet, einen Prozess zu digitalisieren, prüfen, ob es tatsächlich eine Verbesserung bringt. Denn wenn ich einen Prozess digitalisiere, dann stresse ich die Organisation. Es muss am Ende ein Mehrwert herauskommen, der vorher klar sein muss.

Gegenüber den Beschäftigten haben wir eine enge Kommunikation angestrebt, die ich empfehlen kann: Wo steht das Projekt aktuell, was ist schon erreicht, was noch nicht? Man sollte beständig kommunizieren, um damit Ängste zu nehmen. Beispielsweise mit einer ERP-Einführung greift man so tief in die Abläufe eines Unternehmens ein, die danach erst mal eine gewisse Zeit brauchen, um sich zu ordnen. Manche Mitarbeiter freuen sich über die Veränderung, wenn es eine schicke neue Oberfläche gibt, und andere sagen: „Oh man, Veränderung, ich bin raus!“ Mögliche Ängste vor einem Arbeitsplatzverlust durch die Digitalisierung haben wir versucht kommunikativ zu nehmen. Es geht nicht darum, Arbeitsplätze abzubauen, sondern wir müssen unnötige Arbeiten aufgrund des Fachkräftemangels auf ein Mindestmaß reduzieren. Unsere Kunden sind nicht bereit, dafür zu bezahlen, dass wir etwas ausdrucken und einscannen. Sie bezahlen uns dafür, dass wir eine Wertschöpfung erbringen.

Uns hat die E-Business-Förderung sehr geholfen, die hätte auch durchaus noch umfangreicher sein können. Ich kann den Staat nur ermuntern, weitere Anreize für Unternehmen zu setzen, damit sie sich weiterentwickeln. Ich würde mir wünschen, dass das Förderschema für Digitalisierungsprozesse für Unternehmen weiter am Leben erhalten wird.